客户选择与应收账款管理

应收款管理所面临的最大问题就是如何解决信用管理与销售拓展之间的矛盾,企业如何可以在风险与发展当中求得一个平衡。这个永远的问题永远不会有标准的答案。不同的企业在不同的阶段在不同的战略引导下都会有不同的选择和倾向。但有一点是明确的,无论我们的决策如何,我们需要在下注之前,有完整的信息与详尽的分析做为支持。

一、客户并非都是上帝

撇开应收账款所引起的坏账损失不谈,仅就企业的目标而言,客户就是上帝的说法也是值得怀疑的。因为今天的市场格局已是买方市场,客户力量的增强导致产品价格整体下降,很多产品乃至整个行业的利润水平下降、盈利空间缩小。在这样的市场结构中,并非所有的定单都具有经济性,即产生了无利润区。

无利润区的客户不能给企业创造价值,而在利润区的客户也并非都是企业的价值创造者,这是《发现利润区》一书的作者们所忽视的。

理论上,企业的价值是用经营活动产生的现金净流量来计量的,而现实中,收益性与流动性、利润与现金流并非总是同步发生的。有两种情况导致利润区的客户不能成为创造价值的客户:

其一,收益性与流动性的时间性差异。通俗的说,有的公司收入和利润增长了,而现金流量却未同步增长。以某股份为例,该公司2005年和 2006年报显示,主营业务收入分别增长36.14%和23.36%,而应收账款余额分别增长64.93%和102.94%。2007年半年报又披露,主营业务收入与净利润同比分别增长28.44%和31.93%,而应收账款增长63.07%。截至2007年6月30日,该公司的应收账款已较2005年 年初时增加了约447%,占主营业务收入的比重也从2005年的不足18%增至68%。

其二,收益性与流动性的永久性差异。应收账款并非都能回笼,坏账损失的大量存在将导致会计上的营业收入与收到的现金在绝对数量上不一致。现实地看,坏账损失的情况是相当严重的。不少公司因为坏账的发生而导致巨额亏损。

因此,即使从价格方面看是处在利润区的客户,但从现金流转方面看却有可能不是企业价值的创造者,其中的奥秘就是应收账款和坏账损失。所以强化应收账款管理甚至比强化营销管理意义更大。

二、争取市场份额还是谋求价值增长

并非所有的客户都是上帝,这个结论或看法在我国更有现实意义。这是因为我国社会结构中存在着比西方国家严重得多的信用缺失。据统计,我国企业应收账款的平均坏账率约为5%~10%,美国仅为 0.25%~0.5%,相差10~20倍;平均拖延期,美国企业为7天,中国企业为90天。另据中国人民银行研究局的资料统计,我国每年信用损失5 855亿元,相当于财政收入的36.8%,其中逃废债达1 800亿元。

在这样的市场环境中,企业经营者们的经营态度、管理意识和目标追求应该是非常明确的—通过扩大市场份额和有效的信用管理,扩大价值创造区域并实现企业价值的持续、快速增长。

在过剩经济环境中,高强度的市场竞争和客户讨价还价能力的提升使客户在企业价值创造中的作用发生了变化和分化,出现了“有市无利”或“有市无值”的客户群体,削弱或切断了市场份额与利润或价值创造之间的正相关性。在这样的形势下,传统的常规观念就有调整、修正或创新的必要——从价值创造和应收账款管理的角度来说,企业需要实现一种经营转变:从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。

这一转变的实现需要企业确立以客户选择为起点、以价值创造为中心、以应收账款管理为依托的经营模式,还需要企业经营者改变目前重经营轻财务、重利润轻现金流的经营作风与思路。

很显然,创新的经营模式是适应买方市场结构和低信誉社会需要的。在这种经营模式中,应收账款管理是一个重要的组成部分或要素。

三、企业周期、信用政策和应收账款管理制度设计

尽管应收账款管理对企业价值创造是必需的,在有些企业甚至是最重要的,但现实的状况却总是不尽如人意。其中一个重要的原因就是企业对市场的信用政策和制度缺乏研究、选择与设计。

事实上,信用管理或应收账款管理制度的设计是从信用战略及政策的选择开始的,所谓的信用管理制度,实际上就是信用战略及政策的具体化。在这里,信用战略及政策是指一家企业根据经营战略所选择的信用风险策略和措施,并非教科书上所讲的信用条件。换句话说,应收账款管理制度实际上就是企业根据不同周期阶段上经营战略所选择的信用政策的具体化。

按照这个观点,应收账款管理制度的设计应以信用政策的选择为前提。

附件1:表1企业周期与信用政策选择

 

成长阶段 老化阶段
选择参数 经营特征 期望大于成果 成果大于期望
目标向导 销售向导 利润第一
管理重心 市场份额、营销管理 价值创造现金流管理
权威性 营销和销售部门最权威 财务及法律部门最权威
信用战略 高风险信用战略 低风险信用战略
信用策略 信用范围 宽,全部客户都可以赊销 窄,选择性赊销
信用额度
信用期限
信用条件

四、流程再造与应收账款管理

说到应收账款管理,人们自然会想到流行的全程信用管理模式。从表2(附件2)

 

事前: 事中: 事后:
客户资信管理;客户信用信息的搜集;

客户资信档案的建立与管理;

客户信用分析管理;

客户资信评级管理;

赊销业务管理信用政策的制定及合理运用;

信用限额审核和授信审批;

销售风险控制和合同管理。

应收账款管理;应收账款总量控制;

销售分类账管理;

账龄监控与货款回收管理;

融资变现和债权管理。

群的经常性监督与检查

所谓流程再造是指对企业内部业务及管理流程的重新构造和再设计,通常采用消除、简化、整合、细化、信息化等方法。从信用管理的角度来说,需要再造的流程至少包括如下三个方面:

1、组织改造。实务工作中,信用及应收账款业务涉及销售、财务、物流、售后等多个部门和岗位,如何有效地分工和协调是组织安排的关键。至少有三个问题需要解决:一是销售与财务的职责如何界定。二是是否有必要单独设置信用管理部门。三是合同管理的职责归属。事实上,不管是否配置给财务部门,财务部门都需要掌控企业的全部合同。

2、业务流程优化。与信用有关的销售和收款业务是企业的关键性业务之一,且流程最为重要和复杂。如客户开发与信息搜集业务流程、客户信用评级业务流程、订单处理与内部授信业务流程、销售风险控制业务流程、货款回收业务流程等,其中卖方(企业)信用控制能力的提高和买方(客户)信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。这些流程的改进和完善,将有利于企业提升其在价值链中的增值水平。

3、信息化。组织和流程的有效运行,需要完备的信息化系统的支撑。在信息化问题上,即使我们着眼于信用及应收账款管理,也必须将其与其他业务管理有机整合。也就是说,必须在企业乃至集团内部构筑一体化、网络化的信息系统。